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管理不能“落地”問題何在

 

　　**近，某咨詢公司的一項針對中國企業(yè)管理咨詢與變革實施效果的調(diào)查研究報告顯示，總體來看效果不盡理想。對此，該調(diào)查項目的主要參與單位之一的“落地專家” 認(rèn)為，這樣的研究結(jié)果其實既是企業(yè)管理實踐的客觀反映，也是咨詢界對咨詢效果長期跟蹤結(jié)果的粗略感覺是一致的。專家認(rèn)為，一些看起來往往很完美、很理性的管理方案，為什么得不到有效實施？一些企業(yè)的管理為什么不能“落地”？這些問題不容忽視。　　                  

 

中西方?jīng)Q策模式存在差異

　　西方企業(yè)管理理論根植于其本土的管理實踐發(fā)展而來，而中國是在引入、移植西方管理理論中前進(jìn)的，難免在借鑒吸收時忽略管理樣本變化所帶來的決策模式、管理環(huán)境、人文文化和差異與變化。比如，西方的決策偏重于設(shè)計方案與通過、實施方案相對分離、獨(dú)立，一般是設(shè)計中比較少關(guān)注實施中的問題。中國的決策模式實際上強(qiáng)調(diào)設(shè)計與實施高度關(guān)聯(lián)，一般設(shè)計變革方案時，必須同時考慮實施中的風(fēng)險和問題，是可以逆轉(zhuǎn)的小循環(huán)”，或者叫“多步螺旋式?jīng)Q策”。在醞釀一項變革的早期，西方企業(yè)習(xí)慣問“先說改不改，然后再說怎么改”。中國企業(yè)則問“改不改的問題，要看怎么改才能決定。所以，基于這樣的思維差異，常規(guī)的管理變革咨詢中，咨詢師都是按照西方的決策與咨詢模式思考的，只做設(shè)計，較少考慮方案“落地”。而當(dāng)他們把方案交給中國決策思維的管理者時，企業(yè)自己在實際再研究、推行這些方案時，按照“多步螺旋式?jīng)Q策”，往往發(fā)現(xiàn)不是那么回事，盡管他們當(dāng)時參與了方案的研究與討論。一般在實施中要根據(jù)具體情況、個性特點修改、完善多次方案，才能保證可執(zhí)行。

　　但是，很多情形下，企業(yè)在強(qiáng)制粗暴地推行方案，不肯妥協(xié)或者實施中不熟悉變革規(guī)律，在節(jié)奏（力度、速度）上操作不當(dāng)；設(shè)計方案太理性，忽略了人與文化因素；或咨詢師缺乏后續(xù)的跟蹤服務(wù)。**終導(dǎo)致了項目實施流產(chǎn)。　　

 

過分強(qiáng)調(diào)專業(yè)理性，忽略政治邏輯

　　研究發(fā)現(xiàn)，依靠“外腦”和“空降兵”推行的管理變革往往容易產(chǎn)生“過分強(qiáng)調(diào)專業(yè)性理性忽略政治邏輯”的問題。他們的身份角色決定了他們是“帶工具和方法的人”，沒有這些的技術(shù)工具的顯擺，他們“會讓人感覺專業(yè)性不足”。調(diào)查中有個案例，咨詢師為了讓客戶感覺“花錢請咨詢顧問是值得的”，在一個不足崗位數(shù)量不足40個的企業(yè)，采用**復(fù)雜的因素評分法來做崗位價值測評。實踐中，被政治關(guān)系“亂棍打死”，**后離開咨詢現(xiàn)場后，總結(jié)認(rèn)為，崗位數(shù)量太少不能用這個方法?？蛻敉耆杏X滑稽好笑“你們真是太有才了，太專業(yè)了”，完全忘記了政治的力量?？陀^地說，在改革中，咨詢師往往虛幻地認(rèn)為自己能夠“超越于政治沖突之外”，采取一種高尚、專業(yè)、公正的立場。但是實際上，管理要“落地”的時候，方案設(shè)計的理念邏輯是無法超脫政治的。

　　事實上，組織與人事變革會帶來思想觀念的沖擊、企業(yè)文化的碰撞，同時，也會帶來組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、人事位置的重新安排、權(quán)利利益格局的再分配。這要求企業(yè)必須從文化、政治、人文和專業(yè)、邏輯、理性的角度，分別從明線、暗線兩條路出發(fā)，妥善處理好幾組既相互矛盾又高度統(tǒng)一的關(guān)系：穩(wěn)定與發(fā)展，制度與文化，人本與利潤，歷史、現(xiàn)在與未來，系統(tǒng)思考與定點突破，理想王國與現(xiàn)實世界?！?/p>

 

忽略了變革心理演變規(guī)律

　　“落地”實施毫無例外的意味著變革。從員工層面和變革推行者兩個角度看，他們的心理變化非常值得關(guān)注。一般的員工，隨著變革的推行，人們作出的反應(yīng)往往從震驚到否認(rèn)，到憤怒，到沮喪，到**后平靜接受。關(guān)鍵在于讓它們發(fā)生，不要否認(rèn)或者拒絕。許多變革的失效，在于變革推動者的素質(zhì)或能力不足，不懂得員工心理演變的規(guī)律，在實踐中，認(rèn)為人們沒有理由那樣，或者做出了錯誤的應(yīng)對，實施“落地”就會變成“一句空話”。

　　從變革的推行者，即主導(dǎo)、參與、發(fā)動變革的人群看，他們的典型經(jīng)歷是，他們很多人都會“從不知情的盲目樂觀情緒”變到“知情的絕望悲觀主義情緒”。其中間還會有許多小的心理變化。特別是“落地”實施艱難的時候，有人就開始考慮打退堂鼓，往往通過各種方式逃避、敷衍了事等。

　　變革實施到出現(xiàn)“變革拐點”時，缺乏有力支持或者支持不到位、不及時，許許多多改革就到此為止了。要使“變革拐點”之后“繼續(xù)發(fā)展”，確實需要一些心理學(xué)和群體動力學(xué)知識和工具?！奥涞亍睂嵤┑倪^程，**大程度上集中反映了組織行為學(xué)、群體動力學(xué)的實踐特點，而這些在咨詢師或企業(yè)高層關(guān)起門來設(shè)計管理方案的階段，體現(xiàn)出來的組織行為學(xué)特點，相對要少一些。當(dāng)然，知難而上、不畏艱險、抗打擊能力強(qiáng)、屢敗屢戰(zhàn)的勇氣、善于自我激勵和領(lǐng)導(dǎo)他人的能力更加重要。

　　總之，管理無法“落地”、變革效果不佳，或許還有多種多樣的其他原因，筆者以上只是分析了重要的常見病因，目的在于促使更多的變革實踐者成功順利地完成管理“落地”和管理變革。

發(fā)表于 @ 2008年03月05日 16:31:00 |點擊數(shù)（）

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