戰(zhàn)略規(guī)劃反思——陷阱和謬誤  

        真正的戰(zhàn)略家經(jīng)常要為日常事務出謀劃策，而真正的戰(zhàn)略就是在這種妙手偶

得的方式中琢磨出來的。

 規(guī)劃者通常指責所謂的“戰(zhàn)略規(guī)劃”存在的問題就是一系列“陷阱”，但真正的問題也許并不在于這些陷阱，而在于一系列更深層的“謬誤”，**突出的是以下三方面：預測非連續(xù)事件的能力；戰(zhàn)略家能夠脫離戰(zhàn)略制定的主題；戰(zhàn)略制定過程能夠正規(guī)化。

 對我來說，假設(shè)的規(guī)劃陷阱、承諾的陷阱、變革的陷阱和政治陷阱都是戰(zhàn)略規(guī)劃的陷阱，但真正的問題比這些要深入得多。我要具體討論三個“謬誤”，**后將這三個謬誤總結(jié)成一個大謬論。

 先入為主的謬誤

 為了進行規(guī)劃工作，一個組織要么必須控制組織環(huán)境、預測組織的進程，要么必須假設(shè)組織具有相當?shù)姆€(wěn)定性。否則，制定固定的行動方案就毫無意義。

  1965年，Igor Ansoff在《公司戰(zhàn)略》一書中寫到：“我們將把預測精度達到正負20%的時期稱為公司的規(guī)劃期。”這是有史以來**流行的一本關(guān)于規(guī)劃的著作里特別顯眼的一段話，但是，世界上有哪家公司能準確預測這個精度？何況是如此肯定地自己進行預測？

        預測的依據(jù)其實剛好相反。盡管某些重復模式（例如季節(jié)性變化）可以預測，但是，根據(jù)該領(lǐng)域的一位著名專家Spiros Makrdakis的說法，對技術(shù)創(chuàng)新或價格上漲這類非連續(xù)事件的預測“根本沒有可行性”，“除了平時做好準備，一旦出現(xiàn)非連續(xù)事件再迅速做出反應”外，幾乎沒有什么辦法。如果這類事情無法預測，那規(guī)劃****的用途就是保證這些結(jié)果都不會發(fā)生，然后只憑外推法來進行預測。但是，如果Makridakis在與Hogarth合作的一篇綜述文章中得出的另一個結(jié)論——“長期（兩年或兩年以上）預測的低準確度可謂臭名昭彰”成立的話，那這種希望其實也沒什么價值。

        當然，有些人有時也能通過非正規(guī)渠道預見事情的發(fā)生，我們把這些人稱為“高瞻遠矚者”。但這些人制定戰(zhàn)略的方法非常個性化，更憑直覺。我們這里所說的戰(zhàn)略，是未來發(fā)展方向的廣闊視角和大致前景。

        規(guī)劃目前存在的問題是，規(guī)劃需要清晰、準確地描述戰(zhàn)略以及實施戰(zhàn)略的條件，它不僅要有可預測性，在制定戰(zhàn)略的過程中還要有穩(wěn)定性。

        事實上，戰(zhàn)略無論是出現(xiàn)在未來計劃里還是已實現(xiàn)的模式中，都隱含了穩(wěn)定性的意思。在這一點上，規(guī)劃與戰(zhàn)略可謂是完美的組合。但我們這里討論的主題主要是戰(zhàn)略制定。戰(zhàn)略制定是這個世界不在靜止狀態(tài)時發(fā)生的行為。也就是說，它是一個與變革有關(guān)而且通常是與不連續(xù)的重大變革有關(guān)的動態(tài)過程，而在變革的條件下，規(guī)劃工作進行起來是非常困難的。

戰(zhàn)略不是根據(jù)日程安排制定出來的，也不是構(gòu)思出來的，它隨時可以在組織的某個地方出現(xiàn)，而且一般是通過非正式的學習過程，而不是正式的規(guī)劃過程。如果戰(zhàn)略代表穩(wěn)定性，那么戰(zhàn)略制定就是干涉，無論規(guī)劃者對“危機管理”的抗議之聲有多高，也無法改變這一點。所以，我們得出一個簡單的結(jié)論：戰(zhàn)略規(guī)劃實際上與嚴肅的戰(zhàn)略制定并不相容。

不參與具體事務的謬誤

Marianne Jelinek在《制度化創(chuàng)新》（Institutionalizing Innovation）一書中提出了一個有趣的觀點：戰(zhàn)略規(guī)劃之于高級經(jīng)理辦公室，就像泰勒的工作研究之于工廠，都是一種回避人的特性，將行為系統(tǒng)化的途徑。

        如果由戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)進行戰(zhàn)略思考，那么思維一定要與行動分開，戰(zhàn)略也一定要與業(yè)務運營分開，戰(zhàn)略制定要與戰(zhàn)略實施分開，思考者要與執(zhí)行者分開，所以戰(zhàn)略家也要與戰(zhàn)略實施的對象分開。也就是說，管理者必須進行遠程管理。所以，Jelinek稱，“規(guī)劃和政策層思考需要對具體事務進行大規(guī)模協(xié)調(diào)，這比任務本身的細枝末節(jié)重要得多?！?/p>

        秘訣就是，讓相關(guān)信息浮現(xiàn)出來，讓那些高高在上的管理者不必置身瑣碎的日常事務就能掌握充分的信息。由于一切必要數(shù)據(jù)都會被整理好并定期向上呈報，所以按照規(guī)劃的要求，高級管理者仍然可以高高在上，規(guī)劃者也不必離開舒適的辦公室，他們一起開動腦筋共同制定計劃，這樣其他人就可以實施計劃了。

        我一直認為，這種謬誤已經(jīng)到了十分危險的地步。不參與具體事務的管理者和置身事外的規(guī)劃者根本就不制定戰(zhàn)略。你只要看看那些強烈呼吁要確定戰(zhàn)略愿景的公司的戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)狀就會發(fā)現(xiàn)，高級管理者對于本應由他們制定戰(zhàn)略來處理的事務根本漠不關(guān)心，而是嚴格按照計劃行事。

        俗話說，管理者不能“只見樹木，不見森林”，但如果從高空俯視森林，只能看到一張綠色的人造地毯，而無法看到這片森林是一個活生生的復雜系統(tǒng)。就連木材公司的管理者也必須進入森林，才可能仔細研究每一棵樹。因此，把這個比喻換成“沙里淘金”可能更合適。也就是說，真正的戰(zhàn)略家經(jīng)常要為日常事務出謀劃策，真正的戰(zhàn)略就是以這種方式妙手偶得的。

第一次世界大戰(zhàn)的Passechendaele戰(zhàn)役被稱為一場“戰(zhàn)略可行”但“戰(zhàn)術(shù)不可行”的戰(zhàn)役，這場聲名狼藉的戰(zhàn)役在開始前才宣告“完成”了其“宏偉的計劃”，但實際上根本沒有考慮到后來的雨季居然持續(xù)了數(shù)月。所以，25萬英軍潰不成軍。“據(jù)說，在長達4個月的戰(zhàn)役中，沒有一位高級軍官親臨戰(zhàn)場……戰(zhàn)役結(jié)束后，美國陸軍參謀長才得知，原來自己一直指揮著士兵淌著一片泥海向前沖鋒?！睘槭裁匆?guī)劃會讓我們對于如此一目了然的事實視而不見呢？

        是因為那些硬數(shù)據(jù)（例如“起先被忽略，后來被強行終止的”Passechendaele戰(zhàn)場的正式報告）？或是那些“軟信息”？總結(jié)數(shù)據(jù)需要時間，所以正式報告出臺的時間滯后了；數(shù)據(jù)內(nèi)容不夠豐富（比如缺乏定性數(shù)據(jù)），所以無法有效診斷問題的根源；數(shù)據(jù)過于集中，所以重要的細微差別很容易被忽略。正因為這些原因，依賴正規(guī)化信息（例如會計報表、營銷調(diào)研報告、民意調(diào)查等等）的管理者通常與日常事務嚴重脫節(jié)；而且一次次的研究結(jié)果顯示，有效管理者更加依賴閑聊、傳聞等各種形式的軟信息，也是因為上述原因。

        事實上，由于規(guī)劃有偏向硬數(shù)據(jù)的傾向，規(guī)劃者往往與戰(zhàn)略制定工作脫節(jié)，重視規(guī)劃工作的高級直線管理者也是如此。戰(zhàn)略制定既是一個學習過程，也是一個高瞻遠矚的過程。無法親眼“觀察”世界的人制定不出什么愿景，因為他們只是透過“濾光鏡”來觀察世界。而學習是一個不斷深入的過程：先尋找細節(jié)，然后從細節(jié)中推出一般結(jié)論。就像在森林中發(fā)現(xiàn)樹木，在沙里淘到金子一樣。也就是說，再壯觀的“全景”也要一筆筆畫出來。

因此，有效的戰(zhàn)略制定將行動與思考聯(lián)系在一起，然后再將戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略制定聯(lián)系在一起。思考的目的是采取行動，但采取行動也是為思考。我們大膽地進行實驗，實驗會逐漸向有效的可行模式靠攏，**后演變成可以實施的戰(zhàn)略。這就是戰(zhàn)略學習過程的精髓（甚至更激進的規(guī)劃者也開始支持這種戰(zhàn)略學習過程）。

戰(zhàn)略規(guī)劃工作的重心就是將戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施、思考和執(zhí)行分開。高級管理者在規(guī)劃者和規(guī)劃系統(tǒng)支持下進行思考，而其他人執(zhí)行。如果戰(zhàn)略失?。☉?zhàn)略經(jīng)常失敗），思考者就會責備執(zhí)行者：“你們這群笨蛋根本理解不了我們戰(zhàn)略的精妙之處……”但如果做執(zhí)行工作的“笨蛋”比較精明的話，他們會回答：“如果你真這么聰明，那為什么你不制定一個我們這群笨蛋可以實施的戰(zhàn)略呢？”也就是說，根據(jù)定義，戰(zhàn)略實施每失敗一次，也就是戰(zhàn)略制定失敗一次。

但我認為，真正的謬誤根本沒這么簡單：真正的謬誤就是將戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施、思考和執(zhí)行完全割離的失敗之舉。這個謬誤都是由于那個錯誤的比喻（實際上，早從泰勒的理論開始，一直到如今的規(guī)劃文獻都非常流行這個比喻）：組織 “高層”思考，而組織的“中層”和“下層”執(zhí)行。

相反，如果采用高瞻遠矚和學習式的方法來制定戰(zhàn)略，那么戰(zhàn)略實施就可以為戰(zhàn)略制定提供信息，從而打破那種將兩者徹底割離的二分法。這類方法共有集中式和分權(quán)式兩種。在前一種方法中，戰(zhàn)略制定者（也就是高瞻遠矚者）將自己與戰(zhàn)略實施緊密聯(lián)系在一起，并親自對逐漸展現(xiàn)的細節(jié)進行控制，以便在戰(zhàn)略實施過程中不斷對愿景進行調(diào)整。而在后一種方法中，所謂的戰(zhàn)略實施者由于也追求具體實施工作的戰(zhàn)略成效，所以也變?yōu)閼?zhàn)略制定者。無論使用哪種方法，戰(zhàn)略制定過程不像以前那樣刻意將制定和實施過程絕對割離，而是讓兩個過程充分地相互影響。因此，如果我們討論制定可行戰(zhàn)略的過程，那我們**好徹底拋棄戰(zhàn)略規(guī)劃這個詞，轉(zhuǎn)而討論戰(zhàn)略思考與執(zhí)行之間的關(guān)系。

正規(guī)化的謬誤

戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)實際上能成功嗎？用斯坦福研究所一位經(jīng)濟學家的話說，“戰(zhàn)略規(guī)劃”能“把‘天才企業(yè)家’的方法‘改造’得更好嗎？”邁克爾·波特**近在《經(jīng)濟學家》雜志中說：“我還是支持采用分析法來制定戰(zhàn)略。”但分析法能得出綜合結(jié)論嗎？

請大家注意，我們提到的戰(zhàn)略規(guī)劃一般都不是戰(zhàn)略制定的輔助流程，也不是自然管理過程的支持流程，而是說，戰(zhàn)略規(guī)劃就是戰(zhàn)略制定，而且戰(zhàn)略規(guī)劃可以代替自然管理過程。戰(zhàn)略規(guī)劃應該是一種恰如其分的行為，借用泰勒**喜歡的詞匯，就是戰(zhàn)略規(guī)劃是制定戰(zhàn)略的“**佳途徑”。

這里存在著的諷刺意味很有意思，因為規(guī)劃忽略了泰勒**重要的一個信息。泰勒小心翼翼地說明，必須先充分理解工作過程，然后才能對工作過程進行規(guī)劃。泰勒自己就對此進行了詳細論述。但是在關(guān)于規(guī)劃的文獻中，幾乎沒有任何跡象表明，有哪位作者曾經(jīng)考察過管理者真實的戰(zhàn)略制定過程，而只是簡單地假設(shè)，戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略制定都是同樣的意思，至少在**佳實踐中是同一個意思。Lorange在1980年就曾經(jīng)說過，“首席執(zhí)行官如果不堅持貫徹戰(zhàn)略規(guī)劃的原則，就會嚴重危及甚至徹底破壞戰(zhàn)略思考的未來?！辈贿^他當時是孤掌難鳴。

一位著名的公共部門觀察家Aaron Wildavsky得出結(jié)論：Robert McNamara在美國政府進行的著名的戰(zhàn)略規(guī)劃行動PBBS“處處碰壁”。當然，如果通用電氣和德州儀器公司的情況比較有代表性的話，那么企業(yè)界的戰(zhàn)略規(guī)劃狀況也差不到哪兒去。極端諷刺的是，美國企業(yè)界一方面大肆批駁共產(chǎn)主義這種以集權(quán)規(guī)劃為基礎(chǔ)的政治結(jié)構(gòu)，同時又極其鐘愛集權(quán)式規(guī)劃過程，也是因為同樣的原因——他們都徒勞地希望，在發(fā)展不均衡的組織中，系統(tǒng)能做一些不參與具體事務的管理者無法做到的事情。

第三點是我打算在這里詳細討論的主要觀點：正規(guī)化做不到——“創(chuàng)新”絕對無法“機構(gòu)化”。事實剛好相反：更常見的是，戰(zhàn)略規(guī)劃徹底破壞了戰(zhàn)略思考。

我和許多專家進行的研究表明，戰(zhàn)略制定是一個極端復雜的過程，包括了**緊密、**微妙，甚至潛意識的人類認知過程和社會過程。我們發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略必須以各種信息為基礎(chǔ)才能制定出來，其中有很多信息無法量化，而且只有愿意參與企業(yè)日常事務的戰(zhàn)略家才能得到。我們都知道，環(huán)境的動態(tài)變化使我們無法采取行動讓管理過程按照預先確定的日程或預先確定的軌道進行。戰(zhàn)略必然有一定的突發(fā)性，而且即使戰(zhàn)略是經(jīng)過深思熟慮后才制定出來的，但與正式的高瞻遠矚相比，戰(zhàn)略規(guī)劃還是顯得不太正規(guī)。而且間斷式學習、偶然事件的發(fā)現(xiàn)、對意外模式的識別，必然在制定新戰(zhàn)略的過程中起到關(guān)鍵作用。因此，這個過程需要相當?shù)亩床炝?、?chuàng)造性和綜合能力，而正規(guī)化卻往往會壓制這些東西。

戰(zhàn)略規(guī)劃的失敗說明：正規(guī)化系統(tǒng)不比活生生的人表現(xiàn)更出色，預測職能無法預測非連續(xù)事件；規(guī)劃職能也無法引發(fā)人們的創(chuàng)造力；硬數(shù)據(jù)無法替代軟數(shù)據(jù)；日程安排無法應付動態(tài)變化的環(huán)境。戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)顯然沒有改進應付人類大腦接收信息超負荷問題的手段，事實上往往還會將事態(tài)惡化。只是將各種信息機械組合，根本不能解決人類直覺上存在的根本問題?！叭斯ぶ悄堋薄ⅰ皩＜蚁到y(tǒng)”承諾能達到的目標從未在戰(zhàn)略層實現(xiàn)過。正規(guī)化系統(tǒng)的確可以處理更多信息，至少可以處理更多硬信息；它們可以對這些信息進行合并、集合和移動，但卻無法對這些信息進行內(nèi)在化、理解和綜合。分析絕對不是規(guī)劃工作的固定內(nèi)容。

這種規(guī)劃系統(tǒng)中的問題主要在于類目劃分本身，而不是哪個具體的類目。一大堆盒子你再怎么安排也無法解決存在盒子的事實。這個結(jié)論也可以拓展到結(jié)構(gòu)重組上來。戰(zhàn)略制定就像創(chuàng)造性一樣（或者說發(fā)揮創(chuàng)造性的戰(zhàn)略制定），為了得到新觀點和新的組合方式，必須在盒子之外發(fā)揮作用。有人曾經(jīng)說過，“人生比我們劃分的類目范疇更大”，人們總是覺得規(guī)劃不正確， 因為，就像Karl Weick說過的，“天天思考也不能自動出現(xiàn)一系列步驟，即使人們努力去實施，他們還是覺得自己對于自己努力完成的工作十分陌生?！?/p>

        De Monthoux說，“思想－泰勒主義”與“行動－泰勒主義”不是一回事。泰勒決定要將他規(guī)劃的工作中的一切創(chuàng)造性潛力都挖掘出來。他關(guān)心重復生產(chǎn)的機械效率，而不是人類思維的新穎和完整。他通過規(guī)定工作程序來限制工人的自由。直線管理者的戰(zhàn)略規(guī)劃也是如法炮制，如果戰(zhàn)略規(guī)劃成功實現(xiàn)了，可以產(chǎn)生喜人的效果。在戰(zhàn)略形成過程中，根據(jù)掌握充分信息的參與戰(zhàn)略制定過程的人判斷力的大小，該過程對于創(chuàng)造性和綜合性的要求也可能會有差異。

有些東西一旦破了就再也無法恢復原狀。事實證明，在各種形式的規(guī)劃簡化論中，假設(shè)“不正規(guī)的戰(zhàn)略制定都可以簡化為一系列步驟”完全是一種謬論。在分析過程中，綜合結(jié)論一定在人類左腦的“硬”規(guī)劃技巧和右腦的“軟”管理形象之間的某個地方徹底消失不見了。

戰(zhàn)略規(guī)劃的大謬論

因此，我們得出關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃的大謬論，實際上就是我們前面討論過的三大謬論綜合起來的產(chǎn)物。因為分析不是綜合，戰(zhàn)略規(guī)劃也從來不是戰(zhàn)略制定。分析可能在綜合之前進行，并對綜合提供支持，只要通過將組成整體的各個部分界定清楚就可以實現(xiàn)。分析也可以在綜合之后進行，并對綜合的結(jié)論做出詳細解釋，這只要通過對綜合結(jié)論進行分解和正規(guī)化就可以實現(xiàn)。但是分析無法取代綜合。用正規(guī)化程序?qū)C合結(jié)論做出的解釋再詳細，也無法預測非連續(xù)事件，無法為不參與日常事務的管理者提供充分的信息，無法設(shè)計出新穎的戰(zhàn)略。因此，規(guī)劃根本不能提供戰(zhàn)略，而且必須在以前規(guī)劃的基礎(chǔ)上才能持續(xù)進行下去。因此，這個過程被錯誤地稱為“戰(zhàn)略規(guī)劃”，其實應該成為“戰(zhàn)略程序設(shè)計”，而且必要時，還可以稱為一個對于已經(jīng)制定的戰(zhàn)略的結(jié)果的正規(guī)化過程?！皯?zhàn)略規(guī)劃”這個詞終歸還是一種矛盾的說法。

部分機械工業(yè)優(yōu)勢企業(yè)在戰(zhàn)略誤區(qū)中積聚經(jīng)營風險

A戰(zhàn)略環(huán)境
　　外部環(huán)境：機遇大于威脅內(nèi)部環(huán)境：劣勢大于優(yōu)勢
　　市場潛力與經(jīng)營風險共存市場潛力主要從行業(yè)生命周期、市場前景和市場波動性三個方面進行考察。調(diào)研表明，絕大多數(shù)的企業(yè)認為國內(nèi)機械行業(yè)目前正處于成長期或成熟期，總體上處于上升態(tài)勢。相比之下，國外機械工業(yè)大多處在成熟期，部分行業(yè)已經(jīng)進入衰退期。
　　由于中國機械工業(yè)具有更大的市場增長潛力，所以國外機械工業(yè)優(yōu)勢企業(yè)將會搶占我國機械工業(yè)不斷增長的市場空間。而當市場總量趨于穩(wěn)定時，企業(yè)競爭便會進入白熱化的狀態(tài)。
　　大多數(shù)企業(yè)認為，我國機械工業(yè)目前正處于市場波動性較大的階段。分析表明，我國機械工業(yè)的市場波動性與國外機械工業(yè)的市場波動性特征基本相同，是企業(yè)經(jīng)營風險的主要來源之一。3種競爭格局分割市場
　　中國機械工業(yè)行業(yè)的市場競爭主要表現(xiàn)為完全競爭、壟斷競爭和寡頭壟斷三種格局，其中處于完全競爭的占59%，壟斷競爭占15%，寡頭壟斷占26%。
　　中國機械工業(yè)行業(yè)雖然在總體上以完全競爭為主，但在具體行業(yè)中卻存在較大的差異。例如：在農(nóng)業(yè)機械制造和重型礦山機械企業(yè)中，分別有57%和50%的企業(yè)認為，他們處于一種寡頭壟斷當中；在機床工具制造業(yè)中，認為行業(yè)處于完全競爭、壟斷競爭和寡頭壟斷的企業(yè)各占三分之一；電工電器制造業(yè)則有77%的企業(yè)認為他們處于完全競爭格局當中。國際化沖擊國內(nèi)企業(yè)
　　行業(yè)的國際化趨勢能夠體現(xiàn)行業(yè)的吸引力、成熟度和競爭狀態(tài)。從國內(nèi)機械制造企業(yè)的國際化經(jīng)營方面看，趨勢已經(jīng)比較明顯，表明我國機械工業(yè)已經(jīng)具備了一定的經(jīng)濟和技術(shù)實力，有一定的國際競爭力。而隨著進入我國的門檻越來越低，國外企業(yè)正大舉進入我國機械行業(yè)，并對國內(nèi)企業(yè)形成較大沖擊，尤其是在技術(shù)含量較高的產(chǎn)品市場上。5種競爭力量強弱不均
　　在此次調(diào)研中，使用5種競爭力模型對機械工業(yè)的5種競爭壓力進行了分析。這五種競爭力分別是：行業(yè)中現(xiàn)有競爭者、替代品、潛在進入者、供應商和客戶。
　　分析表明，在機械工業(yè)行業(yè)中，**大的競爭力量來自于客戶，可見我國機械工業(yè)買方市場的格局業(yè)已形成。
　　第二大競爭力量來自于行業(yè)中的現(xiàn)有競爭者。對企業(yè)來說，增強技術(shù)實力，并根據(jù)實際情況進行戰(zhàn)略定位已經(jīng)刻不容緩。
　　第三大競爭力量來自于供應商。供應商對企業(yè)的影響體現(xiàn)在兩個方面：一是能否根據(jù)企業(yè)的要求按時、按質(zhì)、按量地提供所需的生產(chǎn)要素，它影響著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的維持及擴大；二是其所要求的價格，這在相當程度上決定著企業(yè)生產(chǎn)成本的高低，從而影響企業(yè)的獲利能力。
　　競爭力較弱的是潛在進入者和替代品，這兩種競爭力量對我國機械工業(yè)沖擊不大。宏觀經(jīng)濟政策影響巨大
　　調(diào)查顯示，目前對機械工業(yè)企業(yè)影響**大的宏觀經(jīng)濟政策是國家的宏觀調(diào)控，然后依次是國企改革、入世、西部大開發(fā)和振興東北老工業(yè)基地。價格不再是競爭焦點
　　競爭優(yōu)先權(quán)也稱為競爭要項，指的是在贏得客戶訂單的過程中，企業(yè)或其產(chǎn)品各類要素（特征）的重要程度。調(diào)查中共設(shè)定競爭要項11項，它們的重要程度依次是：產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)的品牌和整體實力、服務、產(chǎn)品設(shè)計、按時交貨、更快交貨、新產(chǎn)品、產(chǎn)品品種、環(huán)保產(chǎn)品、訂單柔性、售價。
　　以上調(diào)查說明，在我國低勞動力成本的條件下，售價通常都能夠符合消費者的預期，已經(jīng)不再是企業(yè)間競爭的焦點。同時，這也表明靠規(guī)模經(jīng)濟來進行低成本大量生產(chǎn)的模式已經(jīng)越來越不符合時代的需要。
　　另外，對未來3年里企業(yè)競爭要項的調(diào)查表明，重要程度變化不大，以質(zhì)量、服務和品牌為主。國內(nèi)外企業(yè)優(yōu)劣勢明顯
　　調(diào)查共涉及16項競爭優(yōu)勢與劣勢，重點分析了我國機械工業(yè)優(yōu)勢企業(yè)與國外主要競爭對手相比較的競爭優(yōu)勢和競爭劣勢。
　　在勞動力成本、售價、售后服務、客戶關(guān)系和供應商關(guān)系5個方面，我國企業(yè)處于明顯優(yōu)勢；在市場營銷能力、采購成本和交貨期3個方面，我國企業(yè)與國外競爭者基本持平；在品牌價值、產(chǎn)品技術(shù)含量、產(chǎn)品質(zhì)量、規(guī)模效應、生產(chǎn)效率、技術(shù)水平、研發(fā)能力和員工素質(zhì)8個方面，我國企業(yè)處于明顯劣勢。總體上看，我國機械工業(yè)企業(yè)與國外企業(yè)相比處于明顯劣勢。
　　B戰(zhàn)略態(tài)勢
　　低成本戰(zhàn)略受青睞緊縮型戰(zhàn)略遭排斥
　　為在某一特定競爭領(lǐng)域形成并利用某種競爭優(yōu)勢，企業(yè)通常會在3種基本競爭戰(zhàn)略中進行選擇：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中一點戰(zhàn)略。
　　調(diào)研樣本中，運用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)占68.5%，未來3年將升至75.2%；運用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)占69.4%，未來3年將升至72.6%；運用集中一點戰(zhàn)略的企業(yè)同樣占69.4%，未來3年沒有變化。3種戰(zhàn)略模式相比，未來**受重視的仍為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。
　　國內(nèi)外企業(yè)戰(zhàn)略差異大戰(zhàn)略態(tài)勢即在目前的戰(zhàn)略起點上，決定企業(yè)的各戰(zhàn)略單位在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)的資源分配和業(yè)務發(fā)展方向。企業(yè)及其戰(zhàn)略單位可以采用4種戰(zhàn)略態(tài)勢，即穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略。在我國機械工業(yè)企業(yè)中，4種戰(zhàn)略態(tài)勢的采用程度差異很大。采用增長型戰(zhàn)略的占71%，穩(wěn)定型占13%，緊縮型占2%，混合型占14%。
　　在國外企業(yè)中，混合型戰(zhàn)略的運用比例相對較高，單純增長型和穩(wěn)定型戰(zhàn)略運用程度相對較低。在運用混合型戰(zhàn)略的企業(yè)中，有近40%的企業(yè)對其一些業(yè)務單位應用了緊縮型戰(zhàn)略，遠高于我國。這一方面說明國外機械工業(yè)企業(yè)的市場不甚樂觀，另一方面也說明國外企業(yè)的戰(zhàn)略行為較為理智。
　　未來3年，我國將會有更多的機械工業(yè)企業(yè)運用混合型戰(zhàn)略，采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)將會大量減少。混合型戰(zhàn)略比例的提高是對市場波動性較大的必然反應。因為對于大型企業(yè)來說，業(yè)務單位可能較多，不同的業(yè)務單位所面對的市場環(huán)境不盡相同，所以必須針對各個業(yè)務單位的具體情況采取不同的戰(zhàn)略，總體上便表現(xiàn)為混合型戰(zhàn)略。一體化與多元化戰(zhàn)略共存
　　機械工業(yè)優(yōu)勢企業(yè)應用一體化戰(zhàn)略的占56.5%，應用程度相對較高，而且未來3年應用的比例將進一步提高，達到62.6%。在現(xiàn)階段，向后一體化、向前一體化和水平一體化等3種基本的一體化戰(zhàn)略應用比例大體相當。未來3年3種一體化戰(zhàn)略的使用比例都將有所提高，而水平一體化戰(zhàn)略增加比例**大。
　　由此可以看出，在從成長期向成熟期過渡的階段，機械行業(yè)面臨著一個重新“洗牌”的過程，大企業(yè)要通過兼并同行業(yè)小企業(yè)的方式，擴大自身規(guī)模和市場份額。
　　目前多元化戰(zhàn)略總體應用程度很高，達到88.7%。盡管未來3年多元化戰(zhàn)略的應用程度會略有下降，但仍在較高水平。在水平多元化、相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化3種多元化戰(zhàn)略中，水平多元化戰(zhàn)略應用程度**高，達73.9%，而非相關(guān)多元化應用程度**低，僅為14.8%。這是與我國機械工業(yè)企業(yè)的實力相對應的，因為水平多元化層次較低，是目前我國機械工業(yè)優(yōu)勢企業(yè)多元化戰(zhàn)略的主要選擇。
　　C戰(zhàn)略誤區(qū)
　　戰(zhàn)略誤區(qū)將影響中國機械工業(yè)健康發(fā)展
　　戰(zhàn)略定位存在偏差調(diào)查結(jié)果顯示，有49%的企業(yè)把自己在市場競爭中的地位定位在領(lǐng)**者和挑戰(zhàn)者的位置，只有51%的企業(yè)把自己定位在跟隨者和補缺者的位置。而在發(fā)達國家，只有少數(shù)幾家企業(yè)把自己定位在行業(yè)領(lǐng)**者和挑戰(zhàn)者的位置，大部分企業(yè)都把自己定位在跟隨者和補缺者的位置。
　　有這樣多的企業(yè)認為自己是行業(yè)的領(lǐng)**者和挑戰(zhàn)者，一定程度上反映了中國企業(yè)在戰(zhàn)略定位上的一種誤區(qū)。這對一個企業(yè)來說，可能引導其采取不正確的競爭戰(zhàn)略和不合理的資源配置。就行業(yè)來說，則會導致同業(yè)企業(yè)競爭加劇，打亂適度競爭的格局?；靖偁帒?zhàn)略陷入多項選擇區(qū)
　　包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中一點戰(zhàn)略的競爭戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略中**基本、**核心的戰(zhàn)略。基本競爭戰(zhàn)略的成功實施需要不同的資源、技能、組織安排、程序控制和創(chuàng)新體制。因此，基本競爭戰(zhàn)略的選擇具有顯著的惟一性。也就是說，三者之中只能選其一。以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略來說，要么致力于降低成本，同時降低價格，以擴大產(chǎn)品市場占有率；要么提供技術(shù)水平**高、質(zhì)量**好的產(chǎn)品和上佳的服務。
　　而在此次調(diào)查中，只有26.9%的企業(yè)采用單一的競爭戰(zhàn)略，有33.3%的企業(yè)采用兩種戰(zhàn)略混合，有39.8%的企業(yè)采用3種戰(zhàn)略混合。未來3年，采用三重戰(zhàn)略混合的企業(yè)還將超過樣本的半數(shù)。
　　之所以會出現(xiàn)多種基本競爭戰(zhàn)略組合使用的情況，是因為在一些企業(yè)中還存在“基本競爭戰(zhàn)略的多樣化能更好地提升企業(yè)的競爭力”的認識誤區(qū)。雖然在實踐中也有幾種戰(zhàn)略混合使用而成功的企業(yè)，但那只是個案。實踐證明，同時采取多種基本競爭戰(zhàn)略的企業(yè)，一般都會在市場競爭中失敗。
　　戰(zhàn)略選擇的趨同性國內(nèi)機械工業(yè)的很多企業(yè)并沒有認真考慮自己的市場地位、行業(yè)的競爭格局、競爭要項的要素，不約而同地選擇了相同的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略選擇上的趨同性，必將對行業(yè)的競爭帶來巨大的不利影響。
　　在調(diào)查中，農(nóng)業(yè)機械制造業(yè)和石油化工機械制造業(yè)的企業(yè)，未來3年都準備實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；機床工業(yè)制造業(yè)89%的企業(yè)將在未來3年實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。戰(zhàn)略選擇的趨同帶來的結(jié)果將是惡性競爭、行業(yè)利潤銳減。戰(zhàn)略基礎(chǔ)與戰(zhàn)略模式錯位
　　戰(zhàn)略模式的選擇通常要以戰(zhàn)略環(huán)境、競爭優(yōu)先權(quán)的變化、企業(yè)內(nèi)部競爭優(yōu)勢等為基礎(chǔ)，然而，我國機械工業(yè)企業(yè)在制定戰(zhàn)略過程中卻存在極大的矛盾。
　　認為企業(yè)主營業(yè)務未來3年市場穩(wěn)定或下降的企業(yè)中，還有77.1%的企業(yè)采用增長型戰(zhàn)略。將低成本的重要程度在競爭要項中列為一般及一般以下的企業(yè)中，仍有60%的企業(yè)采用成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略。
　　客戶并沒有把售價作為選擇供應商的主要目標，而企業(yè)仍舊以低成本、低價格的方式去參與市場競爭，又如何能夠取得好的銷售業(yè)績，增強市場競爭力呢？排斥緊縮型戰(zhàn)略
　　我國機械工業(yè)企業(yè)往往偏重于“進入”的增長型戰(zhàn)略，少有“退出”的緊縮型戰(zhàn)略選擇。這固然與我國機械工業(yè)的持續(xù)高速增長有關(guān)，但企業(yè)經(jīng)營者的“惜退”心理也是一個重要原因。
　　他們認為采取緊縮型戰(zhàn)略就意味著經(jīng)營者的失敗，卻看不到一味“進取”的長期風險。不少企業(yè)對未來的市場前景并不看好，卻依然選擇采用增長型戰(zhàn)略，表現(xiàn)出一定程度的排斥緊縮型戰(zhàn)略的心理。非相關(guān)多元化戰(zhàn)略認識存誤區(qū)
　　我國機械工業(yè)企業(yè)中有14.8%的優(yōu)勢企業(yè)采用了非相關(guān)多元化，但實施效果卻不盡人意，46%的企業(yè)沒有取得預期的效果。這也許就是為什么在未來3年實施非相關(guān)多元化的企業(yè)只增加了0.9個百分點。相比之下，水平多元化和相關(guān)多元化則收到較好的效果。
　　實施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，企業(yè)必須具備兩個基本條件：一是具有進入新的產(chǎn)業(yè)所必需的資金和人才；二是有機會收購一個有良好投資機會的企業(yè)。我國實施非相關(guān)多元化的企業(yè)中，一半以上并沒有實施并購戰(zhàn)略，并且不具備相應的資金和人才儲備。因此，機械工業(yè)企業(yè)實施非相關(guān)多元化失敗似乎有其必然性。
　　D建議
　　建立并完善戰(zhàn)略管理體系
　　機械工業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略管理，除了對外部環(huán)境的認識、對戰(zhàn)略模式的選擇及重視戰(zhàn)略實施的各個過程之外，還需要從以下幾個方面來克服：要善于借助“外腦”
　　在制定戰(zhàn)略過程中，借助“外腦”被證明是取得成功的重要條件之一。據(jù)調(diào)查，國外企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，有超過90%的企業(yè)聘請外部專家和咨詢機構(gòu)，而在我國這一比例還不足20%。
　　我國機械工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略的制定者基本上都是企業(yè)的高層管理人員和戰(zhàn)略管理部門，只有15.7%的企業(yè)聘請外部專家，17.4%的企業(yè)聘請專業(yè)咨詢公司、高校或研究所。缺少外部專家和咨詢機構(gòu)參與制定的企業(yè)戰(zhàn)略，容易形成制定者、實施者、監(jiān)督者三位一體的格局。同時，企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)思也難以突破原有經(jīng)驗的束縛，或不恰當?shù)亟庾x市場與環(huán)境的信息。要有合理的規(guī)劃期限
　　國內(nèi)外學者通常都認為，戰(zhàn)略規(guī)劃年限一般應該在4年以上10年以內(nèi)。而在我國機械工業(yè)優(yōu)勢企業(yè)中，23%的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃年限少于3年，不符合長遠性的要求；9%的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃年限超過10年。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的時間跨度如果太長，就會喪失了實際意義。要有全面的職能戰(zhàn)略
　　企業(yè)的總體戰(zhàn)略要得到貫徹實施，必須把它分解為各種更詳細、更具體、更具可操作性的職能戰(zhàn)略和計劃。我國機械工業(yè)優(yōu)勢企業(yè)在這方面仍有很多欠缺。如果不能準確、全面、科學地將企業(yè)總體戰(zhàn)略細分成職能戰(zhàn)略，總體戰(zhàn)略的執(zhí)行就會遇到很多困難，戰(zhàn)略目標很難實現(xiàn)。適度控制戰(zhàn)略實施過程
　　戰(zhàn)略控制包括事前控制、即時控制和事后控制，被調(diào)查企業(yè)的應用程度只分別達到64.1%、81.2%和66.7%。未來3年雖然會有所改進，但離目標要求仍有差距。
　　報告認為，機械工業(yè)優(yōu)勢企業(yè)戰(zhàn)略管理中出現(xiàn)的諸多問題源于企業(yè)尚未建立起一套完善的戰(zhàn)略管理體系。為此報告建議企業(yè)結(jié)合自身實際，參照以下3方面的內(nèi)容對企業(yè)戰(zhàn)略管理體系進行建立和完善。
　　在組織結(jié)構(gòu)方面，具有明晰的企業(yè)戰(zhàn)略管理總體組織框架，各個層面的戰(zhàn)略職責具體明確。設(shè)立專門的戰(zhàn)略管理職能機構(gòu)，負責企業(yè)戰(zhàn)略制定的組織、監(jiān)督實施、評價以及戰(zhàn)略領(lǐng)域的相關(guān)研究工作，為企業(yè)高層決策發(fā)揮智囊團的參謀作用。
　　在制度流程方面，對企業(yè)總體戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的制定、實施及評估與調(diào)整均要做出規(guī)范性要求，明確企業(yè)總體戰(zhàn)略與經(jīng)營單位戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的關(guān)系，使戰(zhàn)略管理每個環(huán)節(jié)的具體責任都能落實到相關(guān)的機構(gòu)和部門。
　　在機制保障方面，建立與企業(yè)戰(zhàn)略管理相配套的人、財、物等相關(guān)資源合理配置的機制，實施企業(yè)內(nèi)部資源圍繞戰(zhàn)略整體聯(lián)動，確保戰(zhàn)略有效實施并達到預期戰(zhàn)略目標。

                                                         （ 選自《中國工業(yè)報》）