多年來，我國(guó)農(nóng)機(jī)企業(yè)營(yíng)銷渠道建設(shè)不斷探索創(chuàng)新，發(fā)展渠道網(wǎng)絡(luò)，完善銷售體系，市場(chǎng)營(yíng)銷工作得到了較快的發(fā)展。農(nóng)機(jī)企業(yè)營(yíng)銷渠道建設(shè)的發(fā)展實(shí)踐證明：企業(yè)發(fā)展的過程，實(shí)際上也是依據(jù)環(huán)境變化，以滿足市場(chǎng)需要為宗旨，不斷對(duì)營(yíng)銷資源進(jìn)行優(yōu)化、整合和管理能力提升的過程。

營(yíng)銷渠道的前世今生

　　我國(guó)農(nóng)機(jī)企業(yè)營(yíng)銷渠道建設(shè)的歷程也是農(nóng)機(jī)企業(yè)不斷發(fā)展的過程，一起見證了農(nóng)機(jī)工業(yè)的不斷發(fā)展和持續(xù)創(chuàng)新。從整體上看，近50多年來我國(guó)農(nóng)機(jī)企業(yè)走過了行政推動(dòng)、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，機(jī)制轉(zhuǎn)換、體制轉(zhuǎn)軌，市場(chǎng)導(dǎo)向、深化改革，資源優(yōu)化、戰(zhàn)略整合四個(gè)發(fā)展歷程。企業(yè)營(yíng)銷觀念也經(jīng)歷了生產(chǎn)導(dǎo)向、產(chǎn)品導(dǎo)向、銷售導(dǎo)向、市場(chǎng)營(yíng)銷導(dǎo)向四個(gè)前進(jìn)階段。

　　計(jì)劃經(jīng)濟(jì)階段：1980年以前，農(nóng)機(jī)企業(yè)處于行政推動(dòng)、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，銷售觀念處于生產(chǎn)導(dǎo)向階段。1980年以前，為了保證重點(diǎn)地區(qū)、重點(diǎn)部門和重點(diǎn)項(xiàng)目的需要，國(guó)家主要農(nóng)機(jī)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品由國(guó)家統(tǒng)一分配包銷，企業(yè)沒有自銷權(quán)，經(jīng)營(yíng)企業(yè)沒有選購(gòu)權(quán)。國(guó)家每年召開兩次產(chǎn)品訂貨會(huì)，簽訂供貨合同。企業(yè)銷售管理主要是以產(chǎn)定銷，銷售宣傳也僅僅向用戶提供產(chǎn)品使用保養(yǎng)說明書、產(chǎn)品零件目錄、樣本和結(jié)構(gòu)圖冊(cè)等資料。

　　雙軌制階段：從1981年到1994年，農(nóng)機(jī)企業(yè)進(jìn)入機(jī)制轉(zhuǎn)換、體制轉(zhuǎn)軌時(shí)代，銷售觀念處于產(chǎn)品導(dǎo)向階段。1980年，農(nóng)村開始了經(jīng)濟(jì)體制改革，國(guó)家改變了過去統(tǒng)購(gòu)包銷的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式，由企業(yè)直接面對(duì)用戶，對(duì)產(chǎn)品銷售以銷定產(chǎn)，產(chǎn)品銷售計(jì)劃成為組織生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售的主渠道。我國(guó)農(nóng)機(jī)著名企業(yè)一拖集團(tuán)公司在認(rèn)真總結(jié)十年?duì)I銷工作的基礎(chǔ)上，借鑒意大利菲亞特公司等國(guó)外大財(cái)團(tuán)銷售體系的構(gòu)成原理，于1991年3月正式提出了完善銷售網(wǎng)絡(luò)，健全銷售體系的《完善提高銷售服務(wù)中心（站、點(diǎn)）的方案》，對(duì)銷售網(wǎng)絡(luò)按經(jīng)營(yíng)能力、銷量大小、資金狀況、倉(cāng)儲(chǔ)條件、三包服務(wù)水平、信息反饋能力、產(chǎn)品宣傳等綜合實(shí)力進(jìn)行綜合評(píng)審，在全國(guó)各地農(nóng)機(jī)公司和農(nóng)墾系統(tǒng)中，先后建立了140多個(gè)經(jīng)銷站點(diǎn)，成為當(dāng)時(shí)農(nóng)機(jī)企業(yè)渠道建設(shè)的標(biāo)桿和導(dǎo)向。

　　市場(chǎng)化階段：從1995年到2000年，企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)導(dǎo)向、深化改革時(shí)代，營(yíng)銷觀念處于銷售導(dǎo)向階段。在國(guó)家相應(yīng)法規(guī)和政策措施的保護(hù)和引導(dǎo)下，農(nóng)業(yè)機(jī)械化的市場(chǎng)化進(jìn)程加速，農(nóng)業(yè)機(jī)械化事業(yè)發(fā)展加快，企業(yè)開始建立規(guī)范的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。我國(guó)農(nóng)機(jī)企業(yè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，有計(jì)劃地按照渠道網(wǎng)絡(luò)成員單位的市場(chǎng)需求大小、資金、信譽(yù)、經(jīng)營(yíng)能力現(xiàn)狀進(jìn)行訂貨。同時(shí)，部分企業(yè)以實(shí)行“退出式”的方式，對(duì)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)單位實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，年執(zhí)行合同數(shù)量、售后服務(wù)未能達(dá)到營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)規(guī)定或嚴(yán)重拖欠貸款的單位，視為自動(dòng)退出營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。

　　政策引導(dǎo)階段：2001年以來，企業(yè)進(jìn)入資源優(yōu)化、戰(zhàn)略整合階段，營(yíng)銷觀念處于市場(chǎng)營(yíng)銷導(dǎo)向階段。世界前五家農(nóng)機(jī)企業(yè)以合資、獨(dú)資等方式全部進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)；國(guó)內(nèi)主要農(nóng)機(jī)企業(yè)開始大規(guī)模的并購(gòu)重組，新的發(fā)展方式和渠道模式成為支撐農(nóng)機(jī)企業(yè)發(fā)展的重要手段。在連續(xù)6年“中央一號(hào)”文件的扶持下，建立起了惠農(nóng)的長(zhǎng)效機(jī)制，農(nóng)機(jī)企業(yè)得到持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，為提升渠道建設(shè)提供了有力保證。如一拖集團(tuán)公司先后對(duì)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行了優(yōu)化、調(diào)整和整合，努力追求分而有為、集而有序的目標(biāo)。約翰迪爾通過實(shí)施經(jīng)銷商信用管理政策，引導(dǎo)經(jīng)銷商進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)測(cè)，建立了聲譽(yù)**佳的分銷渠道。上海紐荷蘭建立經(jīng)銷商業(yè)績(jī)和資信評(píng)估體系，對(duì)經(jīng)銷商全面建檔，建立了一支符合企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)銷商隊(duì)伍。

四大問題制約當(dāng)前渠道建設(shè)

　　我國(guó)農(nóng)機(jī)企業(yè)營(yíng)銷渠道雖然為我國(guó)農(nóng)機(jī)工業(yè)發(fā)展作出了突出的貢獻(xiàn)，但站在國(guó)際平臺(tái)、對(duì)標(biāo)行業(yè)先進(jìn)、追索發(fā)展規(guī)律，當(dāng)前我國(guó)農(nóng)機(jī)營(yíng)銷企業(yè)渠道建設(shè)整體仍然存在“弱亂散慢”四大問題。

　　營(yíng)銷渠道掌控能力弱，管理流程難以支撐業(yè)務(wù)流程。一些中小型農(nóng)機(jī)企業(yè)營(yíng)銷渠道管控仍停留在“跑馬圈地”式的思維層面上，重視項(xiàng)目銷售的短期聯(lián)合，輕視零銷市場(chǎng)的長(zhǎng)期建設(shè)，缺乏戰(zhàn)略舉措培育、扶持經(jīng)銷商做大做強(qiáng)，企業(yè)同經(jīng)銷商難以形成戰(zhàn)略同盟關(guān)系，無法形成合力優(yōu)勢(shì)。一是控制能力弱。一方面一些經(jīng)銷商只按照自身盈利的需要經(jīng)銷產(chǎn)品，經(jīng)銷眾多品牌的產(chǎn)品，經(jīng)銷商對(duì)企業(yè)缺乏忠誠(chéng)度，不利于企業(yè)在市場(chǎng)波動(dòng)時(shí)增強(qiáng)應(yīng)變能力；另一方面對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷理念和策略降低執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，難以有效地傳遞到終端用戶。二是經(jīng)銷商實(shí)力弱。為多銷售產(chǎn)品，一些實(shí)力弱小的經(jīng)銷商也被納入到不同檔次的企業(yè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)之中。在銷售旺季爭(zhēng)相要貨，滯銷又紛紛退貨，增加了經(jīng)營(yíng)單位的風(fēng)險(xiǎn)。三是服務(wù)能力弱?？傮w的服務(wù)思維仍停留在傳統(tǒng)的“三包”維修上，業(yè)務(wù)單元區(qū)域性的服務(wù)基地及配件配送體系建設(shè)整體缺失，勢(shì)必影響到長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的形成。值得關(guān)注的是，國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)市場(chǎng)大中拖“領(lǐng)頭羊”企業(yè)的服務(wù)能力明顯優(yōu)于其他企業(yè)。中國(guó)一拖“金色服務(wù)”活動(dòng)，推動(dòng)了企業(yè)與客戶的共同成長(zhǎng)；福田雷沃重工每年組織大規(guī)模的用戶親情回訪、用戶培訓(xùn)、跟蹤服務(wù)活動(dòng)，加強(qiáng)售后服務(wù)建設(shè)。

　　營(yíng)銷渠道網(wǎng)絡(luò)管理亂。由于普遍缺乏統(tǒng)一的營(yíng)銷渠道建設(shè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和渠道維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)，一些農(nóng)機(jī)企業(yè)渠道標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一，重“情感”聯(lián)絡(luò)輕營(yíng)銷策略，難以進(jìn)行規(guī)范化管理。一是經(jīng)銷區(qū)域界定不清。不同產(chǎn)品線的渠道建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和建設(shè)流程缺乏統(tǒng)一性，總體渠道規(guī)劃的戰(zhàn)略性缺失。一些企業(yè)同區(qū)域經(jīng)銷商銷售地域界定不清楚，為了生存和發(fā)展，同屬一個(gè)企業(yè)的經(jīng)銷商相互降價(jià)吸引相對(duì)不多的客戶，造成產(chǎn)品價(jià)格體系混亂，降低了經(jīng)銷商的積極性。二是經(jīng)銷商宣傳形象不統(tǒng)一。一些傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)銷商沒有統(tǒng)一的形象布局，甚至企業(yè)十多年前的企業(yè)稱呼仍在使用，賣場(chǎng)沒有統(tǒng)一標(biāo)志，管理普遍混亂。值得關(guān)注的是，一些新興企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的管理明顯優(yōu)于傳統(tǒng)企業(yè)，致使傳統(tǒng)企業(yè)的品牌內(nèi)涵明顯降低。三是配件管理體系不規(guī)范。由于農(nóng)機(jī)產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，同一個(gè)類型的配件，經(jīng)銷商可以從不同的業(yè)務(wù)單位組織到不同價(jià)位和質(zhì)量的貨源，不利于服務(wù)體系的建設(shè)。特別是經(jīng)銷商和生產(chǎn)商同品牌配件之間的相互競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)引起企業(yè)的高度關(guān)注。

　　營(yíng)銷資源分散。一是營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)布局分散。從市場(chǎng)上可以看出，一方面農(nóng)機(jī)大型企業(yè)積極構(gòu)筑自己獨(dú)享的網(wǎng)絡(luò)資源，提高競(jìng)爭(zhēng)門檻；另一方面一些中小型企業(yè)同一產(chǎn)品在一個(gè)城市出現(xiàn)兩家以上的經(jīng)銷商，出現(xiàn)同一品牌在一個(gè)城市甚至出現(xiàn)多家經(jīng)銷商的現(xiàn)象。營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)處于諸侯征戰(zhàn)狀態(tài)，沒有形成整合、優(yōu)化、發(fā)展的局面。二是營(yíng)銷資源重復(fù)，缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和組織，甚至一家企業(yè)不同產(chǎn)品的營(yíng)銷人員多次、反復(fù)到一個(gè)部門爭(zhēng)取同一品牌不同產(chǎn)品的市場(chǎng)份額；一個(gè)經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)有多個(gè)同一企業(yè)不同廠家的營(yíng)銷人員。三是缺乏整體規(guī)劃。特別是在國(guó)外市場(chǎng)產(chǎn)品促銷時(shí)，主機(jī)、零部件、農(nóng)機(jī)具企業(yè)具有較強(qiáng)的互補(bǔ)性，由于缺乏有效的合作和溝通，一些企業(yè)只宣傳本單位的產(chǎn)品，資源不能夠共享，無法產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，增加了企業(yè)營(yíng)銷費(fèi)用和用戶的額外費(fèi)用。

　　市場(chǎng)信息反饋較慢。我國(guó)大多數(shù)農(nóng)機(jī)企業(yè)市場(chǎng)信息手段滯后于市場(chǎng)需求，市場(chǎng)營(yíng)銷信息化剛剛起步。部分單位信息手段幾乎是全靠駐外營(yíng)銷人員反饋，傳輸手段落后，一線信息往往到達(dá)決策者手中，市場(chǎng)先機(jī)已經(jīng)丟失。一是信息平臺(tái)落后。部分企業(yè)由于沒有建立先進(jìn)的網(wǎng)上平臺(tái)，不能夠?qū)嵭须娮佑唵?、開展網(wǎng)上交易、傳遞營(yíng)銷信息，影響了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的有序發(fā)展。二是競(jìng)爭(zhēng)手段滯后。由于不能夠依據(jù)信息以銷定產(chǎn)、掌握區(qū)域市場(chǎng)走勢(shì)、進(jìn)行決策前移，部分農(nóng)機(jī)企業(yè)很難對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行精確化管理，無法依據(jù)市場(chǎng)變化趨勢(shì)，制定出一品一策、一地一策的營(yíng)銷措施，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取有效措施。三是管理手段延后。信息手段的落后，必然造成市場(chǎng)管理延后。這種現(xiàn)象很難對(duì)市場(chǎng)狀況、經(jīng)銷商狀況、用戶需求等進(jìn)行及時(shí)管理，造成企業(yè)市場(chǎng)行為滯落后在不同市場(chǎng)多次發(fā)生。

　　別具一格的營(yíng)銷渠道成未來農(nóng)機(jī)企業(yè)決勝市場(chǎng)的關(guān)鍵

　　做國(guó)際**流的農(nóng)機(jī)制造企業(yè)的關(guān)鍵是要有**流的營(yíng)銷渠道。當(dāng)前，我國(guó)農(nóng)機(jī)企業(yè)賴以生存發(fā)展的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)難以靠自身力量形成，營(yíng)造成本領(lǐng)先和別具一格的渠道系統(tǒng)，是取得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)、決定未來發(fā)展的基礎(chǔ)和保證?；仡櫸覈?guó)農(nóng)機(jī)企業(yè)50多年來的渠道建設(shè)個(gè)性特點(diǎn)，分析行業(yè)營(yíng)銷渠道的共性特征，未來一段時(shí)期內(nèi)渠道建設(shè)將呈現(xiàn)如下一種趨勢(shì)。

　　加快推進(jìn)營(yíng)銷整合步伐。通過整合建立與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)的營(yíng)銷模式，打造強(qiáng)勢(shì)渠道，改變“弱、亂、散、慢”的現(xiàn)狀，為適應(yīng)企業(yè)發(fā)展、應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、滿足用戶需求提供有力的支撐。有關(guān)企業(yè)應(yīng)統(tǒng)籌規(guī)劃、全面推進(jìn)，加快整合步伐。一是統(tǒng)一營(yíng)銷管理。建立經(jīng)銷商開發(fā)、管理、評(píng)價(jià)、篩選機(jī)制和營(yíng)銷分部管理標(biāo)準(zhǔn)，推進(jìn)制度化流程貫標(biāo)管理，界清流程結(jié)構(gòu)和節(jié)點(diǎn)，減少人為因素，形成具有個(gè)性特色的企業(yè)營(yíng)銷管理“法典”。二是強(qiáng)力推進(jìn)區(qū)域代理制。強(qiáng)力推行分級(jí)代理商制度，實(shí)行區(qū)域代理制。設(shè)立一級(jí)區(qū)域代理商，代理商在約定的代理區(qū)域內(nèi)享有****經(jīng)營(yíng)權(quán)并承擔(dān)相應(yīng)的銷售指標(biāo)，鼓勵(lì)代理商在本區(qū)域內(nèi)按照廠方的整體規(guī)劃發(fā)展二級(jí)服務(wù)（銷售）網(wǎng)絡(luò)。三是加快推進(jìn)形象店或品牌店建設(shè)。針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道策略，根據(jù)國(guó)際農(nóng)機(jī)銷售發(fā)展規(guī)律，結(jié)合不同的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，加快推進(jìn)形象店或品牌店建設(shè)步伐。同時(shí)，按照渠道建設(shè)規(guī)劃，完善渠道網(wǎng)絡(luò)，并對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)勢(shì)渠道的爭(zhēng)奪、構(gòu)建采取排斥、阻隔等措施，延緩、遏制其發(fā)展步伐。四是積極探索同國(guó)內(nèi)外優(yōu)勢(shì)農(nóng)機(jī)流通企業(yè)的合作途徑，通過合資合作、加大信用支持等，共同完善渠道建設(shè)，增加產(chǎn)品銷量，將企業(yè)發(fā)展融入到區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展之中。

　　加強(qiáng)營(yíng)銷基礎(chǔ)管理。營(yíng)銷基礎(chǔ)管理是營(yíng)銷規(guī)劃能否實(shí)施，高效組織能否建立的關(guān)鍵。針對(duì)主要薄弱環(huán)節(jié)，應(yīng)抓好三個(gè)方面的基礎(chǔ)工作。一是合理劃分銷售區(qū)域，保持每一個(gè)經(jīng)銷區(qū)域經(jīng)銷商密度合理，按不同實(shí)力規(guī)模劃分經(jīng)銷區(qū)域、下派銷售任務(wù)。通過設(shè)置數(shù)字識(shí)別碼、顏色識(shí)別碼、規(guī)格識(shí)別碼、文圖識(shí)別碼等識(shí)別碼，防止同區(qū)域之間的價(jià)格、區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)；按照行規(guī)給予重點(diǎn)客戶或重點(diǎn)區(qū)域一定的信用支持。二是加大培訓(xùn)力度。優(yōu)秀的營(yíng)銷隊(duì)伍是成功市場(chǎng)營(yíng)銷的組織保證。由于我國(guó)傳統(tǒng)農(nóng)機(jī)企業(yè)營(yíng)銷人員大多是由生產(chǎn)工人直接轉(zhuǎn)崗，高中以下文化水平的營(yíng)銷人員比例在60%以上；具備職業(yè)資格和初級(jí)以上職稱人員不到10%；一線營(yíng)銷人員幾乎沒有碩士以上學(xué)歷的人員。有關(guān)企業(yè)要改變營(yíng)銷人員傳統(tǒng)的、慣性的思維方式，制定中長(zhǎng)期營(yíng)銷人員隊(duì)伍建設(shè)，優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，提升知識(shí)水平，對(duì)營(yíng)銷人員進(jìn)行分批培訓(xùn)，實(shí)施職業(yè)資格、職稱和學(xué)歷準(zhǔn)入制度，以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。同時(shí)，建立營(yíng)銷人員蓄水池，及時(shí)補(bǔ)充新生力量。三是加快建立零配件基地。零配件供應(yīng)要隨市場(chǎng)變化進(jìn)行階段性調(diào)整，按照渠道重點(diǎn)和用戶經(jīng)營(yíng)要求有序推進(jìn)；原材料漲價(jià)，配件要主動(dòng)調(diào)價(jià)，不能錯(cuò)過銷售高峰被動(dòng)調(diào)整；個(gè)別農(nóng)機(jī)企業(yè)要一個(gè)區(qū)域內(nèi)要堅(jiān)持一個(gè)窗口對(duì)外，避免內(nèi)部之間的無序競(jìng)爭(zhēng)。

　　加強(qiáng)信息流管理。管理依靠決策，決策依靠信息。信息流管理已經(jīng)成為企業(yè)掌控市場(chǎng)趨勢(shì)、把握競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)、了解用戶需求的關(guān)鍵要素。除我國(guó)一些重點(diǎn)農(nóng)機(jī)企業(yè)外，大部分農(nóng)機(jī)企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷信息管理仍處于國(guó)際農(nóng)機(jī)市場(chǎng)營(yíng)銷信息化的初級(jí)階段。為此，農(nóng)機(jī)企業(yè)要從基礎(chǔ)做起，在信息化建設(shè)方面要穩(wěn)步做好以下幾個(gè)方面的工作，逐步縮小與國(guó)外農(nóng)機(jī)市場(chǎng)營(yíng)銷的差距和不足。一是盡快搭建信息平臺(tái)。對(duì)標(biāo)行業(yè)先進(jìn)，加大技術(shù)投入，建立以信息化為基礎(chǔ)，覆蓋全國(guó)的企業(yè)信息運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，使市場(chǎng)信息、產(chǎn)品銷售、應(yīng)收、存貨等能夠進(jìn)行透明化管理。在信息平臺(tái)搭建前期，應(yīng)要求經(jīng)銷商或駐點(diǎn)營(yíng)銷人員每天通過短信、電子郵件等將一線信息及時(shí)報(bào)送到本單位；信息平臺(tái)搭建中期，同步完善相關(guān)制度建設(shè)，并對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)指導(dǎo)；信息平臺(tái)建成后，應(yīng)要求經(jīng)銷商每天將信息及時(shí)反饋到信息管理部門，使市場(chǎng)信息、產(chǎn)品銷售、應(yīng)收、存貨等能夠進(jìn)行透明化管理。二是建立信息反饋制度。應(yīng)設(shè)置不同的權(quán)限，將市場(chǎng)信息進(jìn)行分類、整理，確保決策層領(lǐng)導(dǎo)都能看到權(quán)限內(nèi)的信息，為搶抓市場(chǎng)機(jī)遇、開拓市場(chǎng)、改進(jìn)產(chǎn)品提供強(qiáng)有力的決策支持。三是加強(qiáng)信息督導(dǎo)工作。企業(yè)有關(guān)農(nóng)機(jī)管理部門應(yīng)加強(qiáng)信息的督導(dǎo)，在不間斷對(duì)信息工作進(jìn)行檢查的同時(shí)，將信息工作納入到經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核之中，克服管理的慣性思維，確保信息工作能夠長(zhǎng)期堅(jiān)持下去，逐步提升信息化管理水平，滿足未來市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。