劉成強，山東時風(fēng)(集團)有限責任公司總經(jīng)理。五一節(jié)前夕剛剛榮獲“全國勞動模范”，他同時也是全國五一勞動獎?wù)芦@得者，山東理工大學(xué)碩士研究生導(dǎo)師。

　　他所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，首開我省資產(chǎn)重組的先河，沖破一道道難關(guān)，將10多個縣直事業(yè)、企業(yè)優(yōu)化組合到時風(fēng)集團，為企業(yè)快速起步贏得了發(fā)展的先機。

　　他堅持“同行業(yè)的**高標準是時風(fēng)的**低要求”、“沒有辦不成的事，只有辦不成事的人”、“產(chǎn)品是錢，質(zhì)量是命，不能要錢不要命”的先進理念，進行技術(shù)研究、基礎(chǔ)管理、用人機制、企業(yè)文化等方面全方位的創(chuàng)新，企業(yè)煥發(fā)出勃勃生機，主要經(jīng)濟指標17年增長了440多倍，連續(xù)15年居全國同行業(yè)之首。

　　他堅持“沒有附加值的外資不往兜里裝”的理念，用**佳投入換取**佳產(chǎn)出，使企業(yè)的固定資產(chǎn)、發(fā)展規(guī)模、現(xiàn)金流動始終處于**佳結(jié)構(gòu)，保證了企業(yè)的健康發(fā)展。

　　5月18日，時風(fēng)集團迎來了她的第十七個生日。

　　從一個只有19人的街道小廠，發(fā)展成為全國的龍頭農(nóng)用汽車集團，提供直接就業(yè)崗位近3萬個，去年銷售收入達到200多億元。

　　時風(fēng)靠什么將企業(yè)做大？有哪些值得借鑒的理念和經(jīng)驗？他們的秘訣是什么？帶著一連串的問題，在她的生日來臨之際，本報記者專訪了時風(fēng)(集團)有限責任公司總經(jīng)理劉成強。

　　市場需要的就是**好的

　　記者：時風(fēng)集團發(fā)家于農(nóng)用車，壯大于農(nóng)用車，主要經(jīng)濟指標17年增長了440多倍，經(jīng)濟效益連續(xù)15年居全國同行業(yè)之首，至今保持著全國的龍頭地位。當初，你們?yōu)槭裁催x擇了這個產(chǎn)品？

　　劉成強：時風(fēng)原本是一個小廠，前身是高唐縣城關(guān)修配社，職工19人，主要生產(chǎn)小農(nóng)具。1984年生產(chǎn)三輪農(nóng)用車，當時職工不足200人。三中全會后，全國實現(xiàn)了聯(lián)產(chǎn)承包責任制，極大的解放了農(nóng)村生產(chǎn)勞動力，調(diào)動了億萬農(nóng)民的積極性，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)突飛猛進，農(nóng)民對農(nóng)用車的需求量極大。可以說，好政策造就了一個廣闊的農(nóng)用車市場，我們敏感的抓住了這個機遇。

　　記者：從發(fā)現(xiàn)機遇，到乘勢而做，這是一個復(fù)雜的過程。既有內(nèi)部論證統(tǒng)一思想認識的過程，又有有關(guān)部門認可批準的過程，你們遇到了哪些困難和問題？

　　劉成強：遇到的一個**主要的問題是“高低”之爭。一部分人認為農(nóng)用車科技含量低，沒有發(fā)展前途，大規(guī)模投入可能會“勞民傷財”，應(yīng)該發(fā)展高科技產(chǎn)品。到底上不上農(nóng)用三輪車，內(nèi)部和有關(guān)部門都爭論得十分激烈。經(jīng)過一次次的爭辯，一次次的論證，**后統(tǒng)一了認識：市場需要的就是**好的。主要的依據(jù)是，農(nóng)村剛剛發(fā)展，農(nóng)民剛剛富裕，他們還拿不出大量的錢來購買高檔次的農(nóng)用車。農(nóng)用三輪車正好適用于當時農(nóng)民的生產(chǎn)和經(jīng)濟水平。實踐證明，我們的決策是對的，做三輪車為時風(fēng)積淀了資金、營銷網(wǎng)絡(luò)以及享譽中國農(nóng)村市場的品牌優(yōu)勢。

　　獨創(chuàng)“自我積累資本”方式

　　記者：據(jù)了解，當時造農(nóng)用車的企業(yè)很多，但和你們一樣爆發(fā)式發(fā)展的不多，有評論家稱你們是“鶴立雞群”、“獨領(lǐng)風(fēng)騷”。你們的絕招是什么？

　　劉成強：時風(fēng)能快速起步，能在激烈的市場競爭中脫穎而出，得益于資產(chǎn)優(yōu)化組合。集團成立之初，企業(yè)缺錢，縣里是吃飯財政也沒有錢。有錢辦事，沒錢也要辦事，等是不行的，機遇稍縱即逝。怎么辦？時風(fēng)大膽決策，在全省第一個開了資產(chǎn)重組的先河，通過兼并、租賃、劃并、聯(lián)合等方式，先后進行十余次資產(chǎn)重組，實現(xiàn)了規(guī)?；a(chǎn)：先后租賃了3000平方米的廠房；劃并了化工廠部分廠區(qū)；聯(lián)合了縣機械廠；合并了縣拖拉機站；購買了燃料公司儲貨場；創(chuàng)出了獨特的“自我積累資本”之路，實現(xiàn)了低成本擴張。這樣做的結(jié)果：比建同等規(guī)模的項目少投資一半還多，縮短了建設(shè)周期，贏得了市場先機，實現(xiàn)了資產(chǎn)保值增值，連續(xù)幾年時風(fēng)集團銷售收入、利稅實現(xiàn)翻番。有了原始積累以后，時風(fēng)集團采取“滾雪球”的方式不斷加大投入，投資2億元建成占地217畝的總裝廠；投資7.5億元建成占地486畝的時風(fēng)農(nóng)用汽車工業(yè)園。到去年為止實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入210.6億元，實現(xiàn)利稅8.9億元。

　　記者：從時風(fēng)當時優(yōu)化組合的企業(yè)看，里面有一部分事業(yè)單位的資產(chǎn)，按當時的政策規(guī)定是不允許的，你們是如何沖破禁區(qū)的？

　　劉成強：這當時確實是一個“難中難”的關(guān)鍵問題。被組合的企業(yè)不認同：我們是事業(yè)單位，是國有企業(yè)，你們是集體企業(yè)，怎么能兼并我們呢？起初從干部到職工都有阻力，上級有關(guān)部門不同意，企業(yè)主管部門也不同意，你把企業(yè)劃走了，我去管誰？說到底，是一場利益格局的大變革，牽涉到方方面面的利益。

　　要打破幾十年計劃經(jīng)濟體制下形成的堅冰，絕不是一朝一夕的事情。開弓沒有回頭箭，我認準了的事情就要大膽地干，大膽地闖。我?guī)ьI(lǐng)企業(yè)其他領(lǐng)導(dǎo)同志，深入到被組合企業(yè)做過細致的思想工作，有時通宵達旦地和干部職工促膝談心，并制定確保被重組企業(yè)職工權(quán)益的政策，對他們高看一眼，終于做通了他們的工作。對有關(guān)部門和主管部門，我反復(fù)前去匯報現(xiàn)實情況和今后打算，講清一個事實：現(xiàn)在他們發(fā)不出工資，吃不上飯，不如讓他們到時風(fēng)工作，先拿上工資，吃飽總比餓著強。到底算什么性質(zhì)、歸誰領(lǐng)導(dǎo)，在實踐中看。就這樣經(jīng)過協(xié)商，終于實現(xiàn)了資產(chǎn)優(yōu)化組合。目前時風(fēng)品牌價值已超過100億元?；剡^頭來看，沒有思想的解放，就沒有時風(fēng)集團的大發(fā)展。

　　“企業(yè)不創(chuàng)新就得死”

　　記者：能夠在短短的十幾年中，培養(yǎng)出兩個全國勞動模范，企業(yè)被授予全國五一勞動獎狀，去年又被授予山東省改革開放三十年功勛企業(yè)，時風(fēng)從一個小企業(yè)迅速崛起，成為全國的龍頭老大，你們關(guān)鍵做了哪些事情？

　　劉成強：關(guān)鍵是堅持了全方位創(chuàng)新。時風(fēng)一直堅持“同行業(yè)的**高標準是時風(fēng)的**低要求”，始終比競爭對手快半步，加大用高新技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，走自主創(chuàng)新發(fā)展之路。

　　時風(fēng)集團累計投資20億元進行技術(shù)改造，增強了自主開發(fā)能力。自制了發(fā)動機機體、曲軸、缸蓋、齒輪室蓋等，拖拉機箱體、主變速器等，聯(lián)合收割機駕駛室、拋撒器等，自制開發(fā)了1080后橋、專利離合器、巨型工程輪胎模具等零部件，大幅提升了產(chǎn)品性能。目前產(chǎn)品自制率達85%以上。

　　多年來，時風(fēng)始終將管理創(chuàng)新放在企業(yè)管理的重要位置，堅持“四個不能手軟”(抓安全不能手軟、抓質(zhì)量不能手軟、抓現(xiàn)場不能手軟、抓廉潔不能手軟)，強化“四個機制”(實施承諾機制、強化運行機制、完善監(jiān)督機制，形成信任機制)建設(shè)，優(yōu)化內(nèi)部資源配置。秉承一個理念“產(chǎn)量是錢，質(zhì)量是命，不能要錢不要命”，把嚴把質(zhì)量關(guān)作為工作的重中之重。

　　四項定額管理是時風(fēng)集團的管理基礎(chǔ)，以勞動定額(工時定額)為主，輔之以費用定額、材料定額和動力定額，要求勞動定額**大，而各種消耗定額**小，使企業(yè)資產(chǎn)得到合理利用。每月對員工工時公開，員工收入分配公開透明，充分調(diào)動了廣大員工的積極性。按照“說實話、辦實事、出真數(shù)”的要求，應(yīng)用企業(yè)資源計劃系統(tǒng)( ERP )，推進管理流程再造。采用“訂單采購”方式，以“投標競爭、公開透明、擇優(yōu)擇廉、廣開貨源”為原則，所有供貨廠家都可隨時報價、隨時投標、隨時供貨，整合了供需物流鏈。推行“訂單銷售”模式，公司收到貨款后，生成“銷售訂單”，經(jīng)按所需種類、數(shù)量匯總后，生成“生產(chǎn)訂單”，按訂單信息指令生產(chǎn)，實現(xiàn)了“當天收款、當天生產(chǎn)、當天發(fā)貨”。時風(fēng)集團每年流動資金周轉(zhuǎn)次數(shù)達9次以上，**高達到11.3次。

　　人才也被時風(fēng)視為企業(yè)的第一資源。集團始終樹立“人人是人才”的用人觀念，堅持“效果論”的用人原則，堅持“沒有辦不成的事，只有辦不成事的人”的用人思想，從實踐中鍛煉干部，從基層培養(yǎng)人才。用人上任人唯賢，唯才是舉，徹底打破人緣、地緣和血緣關(guān)系，無論是什么身份，什么學(xué)歷，只要業(yè)績突出，就大膽任用。真正使想干事的有機會，會干事的有舞臺，干成事的有地位、有待遇。

　　“務(wù)實、求嚴、文明、優(yōu)化”的企業(yè)精神是時風(fēng)文化的精髓，是時風(fēng)實現(xiàn)跨越發(fā)展的精神財富。我們堅持不懈地用文化統(tǒng)一思想，凝聚人心，讓每位員工樹立共同的價值追求，增強員工的團隊精神。用員工的姓名命名重大的創(chuàng)新成果，如唐建新焊接車架自動化輸送線、張高峰電磁吸盤立體貯存貨廂系統(tǒng)等，增強員工的歸宿感和成就感。

　　回顧時風(fēng)集團17年的歷程，我深深認識到，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的不竭動力，創(chuàng)新的腳步任何時候都不能停頓下來。今年我們提出“提精度、調(diào)結(jié)構(gòu)、搶機遇、順機制”的指導(dǎo)思想，全面實施“8669”工程，轉(zhuǎn)變發(fā)展模式，推進產(chǎn)業(yè)升級。

　　拒絕沒有附加值的外資

　　記者：摩根斯坦利在中國的投資并不大方，對中國企業(yè)的直接投資異常謹慎。但她為何盯上了時風(fēng)？而時風(fēng)為何把送上門來的3000萬美元又拒之門外？

　　劉成強：摩根斯坦利投資從不貿(mào)然下手，而是先進行充分了解和分析，等到確認有了很好的切入點后才出手。對戰(zhàn)略投資對象的遴選，摩根斯坦利有三個標準：必須是行業(yè)內(nèi)**強的企業(yè)；產(chǎn)品品牌的知名度比較高；企業(yè)有良好的收益狀況。時風(fēng)正是符合摩根斯坦利投資標準的一個不錯的切入點。

　　在農(nóng)機行業(yè)里，這些年時風(fēng)可以說是風(fēng)光占盡。時風(fēng)成立以來主要經(jīng)濟指標每年以近30%的速度增長，不僅讓競爭對手望塵莫及，即便放在增長率普遍較高的IT業(yè)里，這也絕對是個令人咋舌的數(shù)字。有意參股時風(fēng)，其實摩根斯坦利并不算頭一家，都被時風(fēng)拒絕了。原因在于時風(fēng)缺的并不是錢，我們?nèi)钡氖穷I(lǐng)先于世界前沿的核心技術(shù)，對戰(zhàn)略合作伙伴的選擇不僅僅要看對方的資金實力，更看重的是資金之外的附加價值――新的項目、核心技術(shù)、先進的管理、國際化的經(jīng)營手段。

　　沒有附加值的外資，我們是不輕易往兜里裝的。我們正是堅持了用**佳投入換取**佳產(chǎn)出的理念，使企業(yè)的固定資產(chǎn)、發(fā)展規(guī)模、現(xiàn)金流動始終處于**佳結(jié)構(gòu)，才保證了企業(yè)的健康發(fā)展。

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