具體來講，不同的企業(yè)總要找到適合自己走的道路，不同的企業(yè)也應(yīng)該有不同的出路，筆者梳理出了小企業(yè)的7種出路，供拖拉機(jī)企業(yè)參考。

　　1、積極路線：合縱連橫，構(gòu)建與大鱷抗衡的實(shí)力

　　“合縱連橫”稱縱橫，是戰(zhàn)國(guó)時(shí)期縱橫家所宣揚(yáng)并推行的外交和軍事政策。公孫衍和蘇秦曾經(jīng)聯(lián)合“天下之士合縱相聚于趙而欲攻秦”，公孫衍首先發(fā)起，由蘇秦游說六國(guó)推動(dòng)六國(guó)最終完成聯(lián)合抗秦。秦在西方，六國(guó)在東方，因此六國(guó)土地南北相連，故稱“合縱”；與合縱相對(duì)，后秦國(guó)自西向東與各諸侯結(jié)交，自西向東為橫向，故稱“連橫”。

　　當(dāng)年山東六國(guó)“合縱”是為了共同對(duì)抗強(qiáng)秦，通過“合縱”延緩了秦國(guó)的東進(jìn)勢(shì)頭，為各國(guó)爭(zhēng)取到了難得的休養(yǎng)生息和內(nèi)部改革喘息時(shí)間。

　　目前面對(duì)國(guó)內(nèi)外的頭部品牌的有意或無意的“連橫”絞殺，200多家小品牌任何一家跳出來與幾個(gè)大鱷正面PK都毫無疑義，但是如果有幾家二線、三線品牌聯(lián)合起來，比如濰坊華夏、百利、薩丁、魯中、泰山5大家聯(lián)合起來，則足可以與國(guó)內(nèi)任何一家頭部品牌抗衡。

　　當(dāng)然這幾家企業(yè)實(shí)力旗鼓相當(dāng)，讓他們自己聯(lián)合起來可能性很小，但是如果有平臺(tái)公司或大資本出面整合，則另一個(gè)中國(guó)式的愛科集團(tuán)就會(huì)在中國(guó)出現(xiàn)。

　　這種方式的好處是只是改變了拖拉機(jī)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，是行業(yè)資源的一種重新組合和配置，也可以說是行業(yè)資源的優(yōu)化，就像鉆石和石墨的組成都是碳元素，只是原子排列順序不同，他們的物理性狀就有天壤之別，鉆石是世界上最硬物質(zhì)，且價(jià)值連城，石墨則被做成書寫的鉛筆，一支幾毛錢。

　　筆者認(rèn)為，“合縱連橫”是最積極主動(dòng)的方式，只是改變行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間競(jìng)合的組合，就會(huì)讓企業(yè)從互相競(jìng)爭(zhēng)走向共同對(duì)抗強(qiáng)大的敵人，企業(yè)不需要額外付出，也不需要退出就可以取得競(jìng)爭(zhēng)和生存的主動(dòng)權(quán)。

　　2、激進(jìn)路線：借助資本力量，并購重組將自己變成大鱷

　　企業(yè)由于實(shí)力弱小或長(zhǎng)期互相視對(duì)方為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，所以讓企業(yè)主動(dòng)合作難度相當(dāng)大，很多情況下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者也并非完全的理性人，為了面子和所謂的江湖地位，有時(shí)候做出一些很愚蠢的舉動(dòng)。

　　資本是企業(yè)與企業(yè)之間最強(qiáng)大的黏合劑，凱斯和紐荷蘭公司當(dāng)年在歐美，甚至全球市場(chǎng)上都是你死我活的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，后來通過意大利菲亞特集團(tuán)的資本撮合，最終兩個(gè)大型集團(tuán)公司合二為一成為實(shí)力僅次于約翰迪爾的超級(jí)公司。

　　單一的公司，即使體量很大，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中仍然是單一的公司，但如果兩個(gè)或數(shù)個(gè)大公司合并成為一個(gè)公司，在體量、占有率、影響力等超第一個(gè)臨界值的時(shí)候，就會(huì)成為完全不一樣的物種，這種物種不但改變了行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局，而且會(huì)影響整個(gè)農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)的后期走向，凱斯和紐荷蘭的合并、約翰迪爾和德國(guó)維根特的合并就起到了這種作用。

　　國(guó)內(nèi)拖拉機(jī)行業(yè)的資本化可能會(huì)有幾種路徑：其一，被已上市的一拖股份、中聯(lián)重科、濰柴雷沃或外資約翰迪爾、愛科等收購；其二，體量較大的快速進(jìn)入北交所、創(chuàng)業(yè)板、科創(chuàng)板IPO再收購其他的小公司；其三，幾個(gè)有實(shí)力的小公司聯(lián)合起來組建成一個(gè)公司，申請(qǐng)國(guó)內(nèi)外IPO，從而順利地融資讓企業(yè)快速做大做強(qiáng)。

　　國(guó)內(nèi)的資本市場(chǎng)越來越成熟，針對(duì)不同發(fā)展階段不同規(guī)模的公司有不同的融資渠道，國(guó)家也在鼓勵(lì)資本進(jìn)入農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，后期通過資本力量，整合拖拉機(jī)行業(yè)資源，組裝大型企業(yè)集團(tuán)是有可能的。

　　3、保守路線：韜光養(yǎng)晦，持重待機(jī)

　　兩點(diǎn)之間，直線最短，但在事實(shí)中，兩點(diǎn)之間往往是距離最遠(yuǎn)的，而通過迂回，甚至退幾步再進(jìn)幾步的方式反而能最快的到達(dá)目標(biāo)。

　　拖拉機(jī)行業(yè)具有明顯的周期性的特點(diǎn)，不同的企業(yè)在行業(yè)不同階段表現(xiàn)差異很大，比如在2010年-2020年之間，中小型拖拉機(jī)企業(yè)活得自在瀟灑，而在2020年之后大企業(yè)大集團(tuán)開始取得競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)，但這種主動(dòng)權(quán)可能在今后某個(gè)時(shí)間段，由國(guó)際國(guó)內(nèi)、產(chǎn)業(yè)政策、補(bǔ)貼政策的變化而失去，到時(shí)候小企業(yè)有可能會(huì)執(zhí)掌行業(yè)主動(dòng)權(quán)。

　　所以除了上面說的積極、激進(jìn)的路線，還有一種很保守的路線就是堅(jiān)守，也就是韜光養(yǎng)晦，持重待機(jī)。

　　這種策略是一種中性的活法，無所謂好壞，但是市場(chǎng)的游戲規(guī)則往往是由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來決定的，有時(shí)候企業(yè)想學(xué)鴕鳥把頭深深地埋進(jìn)沙子里，但是競(jìng)爭(zhēng)者不允許，所以保守路線可能是最艱難的路線，所以才有進(jìn)攻是最好的防御這一說。

　　4、保險(xiǎn)路線：加入大公司，背靠大樹好乘涼

　　其實(shí)很多小公司都有這種想法，在暴風(fēng)雨來臨時(shí)找個(gè)避風(fēng)塘。

　　這取決于兩個(gè)假設(shè)前提：其一是有人剛好想買，其二是企業(yè)有價(jià)值，值得買。

　　筆者認(rèn)為目前國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)這兩個(gè)條件都具備。近幾年柳工、徐工、山河智能、碧桂園等跨界者進(jìn)入了農(nóng)機(jī)行業(yè)，這些公司都選擇了自己建立工廠的模式，其實(shí)在一個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期之后，采取內(nèi)涵式發(fā)展的模式是錯(cuò)誤的，這種模式不是說完全沒有成功的可能，但是要建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)費(fèi)時(shí)費(fèi)力且成本更高。

　　這些都有上市融資資格的公司，應(yīng)該充分利用資本的力量，要從更高的起點(diǎn)上出發(fā)，并購或重金投資于成熟的公司，利用成熟的公司的基礎(chǔ)上，迅速做出規(guī)模和優(yōu)勢(shì)出來，從無到有的建立工廠是農(nóng)耕社會(huì)小農(nóng)經(jīng)濟(jì)思維，并不適合工業(yè)社會(huì)、資本社會(huì)的產(chǎn)業(yè)規(guī)則。

　　5、鴕鳥路線：轉(zhuǎn)向細(xì)分市場(chǎng)，伺機(jī)成為山大王

　　有一種生存技巧就是“你打你的，我打我的”，在抗日戰(zhàn)爭(zhēng)、解放戰(zhàn)爭(zhēng)期間，紅軍、解放軍有大量的應(yīng)用案例，在我軍處于弱勢(shì)地位時(shí)往往能收到奇效。

　　“你打你的，我打我的”在營(yíng)銷學(xué)上可稱為細(xì)分市場(chǎng)生存。

　　細(xì)分市場(chǎng)就是在主流市場(chǎng)之外的小市場(chǎng)、縫隙市場(chǎng)、次級(jí)市場(chǎng)、旁支市場(chǎng)、補(bǔ)充市場(chǎng)。這種市場(chǎng)的特點(diǎn)是規(guī)模并不大，但有需求獨(dú)特，更重要的是大公司看不上，或是看上了，但是并不適合大公司干。

　　拖拉機(jī)行業(yè)有一些已經(jīng)存在的細(xì)分市場(chǎng)，從拖拉機(jī)百年的歷史看，有一些細(xì)分市場(chǎng)的確只適合小公司干，比如果園拖拉機(jī)、設(shè)施拖拉機(jī)、輕型履帶拖拉機(jī)等。

　　200多家小品牌，如果要和東方紅、迪爾等大佬競(jìng)爭(zhēng)60馬力以上的大中型拖拉機(jī)，肯定是被團(tuán)滅的對(duì)象，但是如果進(jìn)入果園拖拉機(jī)等細(xì)分領(lǐng)域，則有可能成為細(xì)分市場(chǎng)的隱形冠軍，據(jù)筆者所知，目前拖拉機(jī)行業(yè)只有大冠軍，而沒有細(xì)分小冠軍，小市場(chǎng)是在大公司眼中是一滴水，但可以成為小公司的汪洋大海，進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)，無緣爭(zhēng)霸天下，但且可以成為細(xì)分領(lǐng)域的山大王。

　　6、創(chuàng)造路線：開發(fā)新品類，成為新品類的代言人

　　以上的五條路線，說得都是如何分蛋糕，進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)是分小蛋糕，從本質(zhì)上講是一種存量思維，而更積極的思維模式則是創(chuàng)造需求、做大蛋糕或做出新蛋糕。

　　在這里說說做出新蛋糕。創(chuàng)造新需求的一個(gè)最有效的辦法是開發(fā)新品類，那么我們還能創(chuàng)造出新的拖拉機(jī)嗎？

　　答案是肯定的。喬布斯重新定義了手機(jī)，推出了智能手機(jī)，有人說他重新發(fā)明了手機(jī)，之后智能手機(jī)取代了電視、手機(jī)、攝像機(jī)、照相機(jī)、掃描儀，甚至鏡子和化妝品的功能，由于有這么多的功能和用途，所以手機(jī)的需求量呈幾何位數(shù)增長(zhǎng)，目前全球一年都是數(shù)千萬部，是史上需求量最大的電子產(chǎn)品。

　　同理，馬斯克重新定義的汽車，推出了電動(dòng)智能汽車，說他重新發(fā)明了汽車一點(diǎn)都不為過，同時(shí)電動(dòng)智能汽車成為汽車品類里新物種，是移動(dòng)中的大手機(jī)。

　　拖拉機(jī)也一樣，只要出現(xiàn)農(nóng)機(jī)行業(yè)的喬布斯和馬斯克，就可以重新定義拖拉機(jī)，可以創(chuàng)造出新的拖拉機(jī)品類，如電動(dòng)拖拉機(jī)、智能拖拉機(jī)、飛行拖拉機(jī)、魔方拖拉機(jī)等。

　　開發(fā)新品類的公司，往往會(huì)成為新品類的代言人，如提到電動(dòng)汽車就想到特斯拉，說起手機(jī)大家最想要的還是蘋果手機(jī)等，成為一個(gè)品類的代言人，就可以拿到更多的訂單，且減少很多的市場(chǎng)推廣費(fèi)用。

　　7、撤退路線：退出市場(chǎng)，下一個(gè)風(fēng)景更美

　　并不是每個(gè)人都是適合干拖拉機(jī)的，也不是只有拖拉機(jī)才是好生意，天下之大，機(jī)會(huì)無處不在。

　　如果你本來就是來打秋風(fēng)的機(jī)會(huì)主義者，當(dāng)拖拉機(jī)行業(yè)風(fēng)口過去后，你就應(yīng)該及時(shí)退出，一味地戀戰(zhàn)顯然不是你進(jìn)入拖拉機(jī)行業(yè)的初衷。

　　如果你感覺你實(shí)力不濟(jì)，最終會(huì)成為行業(yè)的炮灰，或你五行缺土，不適合干拖拉機(jī)，也可以堂而皇之地撤退，沒有什么可丟人的，說不定下一站你遇到自己的真命天子呢？

　　結(jié)語。大整合時(shí)期，說200家中小微拖拉機(jī)企業(yè)面臨絕境應(yīng)該算不上夸張，的確會(huì)有大量的企業(yè)退出，但是小企業(yè)也并非全無出路，面對(duì)行業(yè)大變局和企業(yè)命運(yùn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，正確地選擇會(huì)比努力更重要。

　　7條路線只是7種可能，但市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不是紙上談兵，企業(yè)生存是第一位的，希望你也能貢獻(xiàn)出你的智慧出來，為國(guó)內(nèi)200家拖拉機(jī)企業(yè)提出明路。